Former ses managers à la médiation professionnelle : un levier concret de prévention des risques psychosociaux

Face à ces situations, les organisations recourent encore trop souvent à des réponses qui traitent les symptômes du conflit sans en adresser les causes relationnelles, au risque de renforcer le sentiment d'injustice plutôt que de l'apaiser. La médiation professionnelle propose une autre voie : structurée, éthique et fondée sur la restauration du dialogue. Et le manager, en première ligne des tensions du quotidien, en est un acteur clé, à condition d'y être formé.

Un manager en première ligne, mais souvent démuni

Les données du sondage mené par l'ANACT et Malakoff Humanis le confirment : plus de 85 % des managers déclarent que l'animation d'équipe, l'encadrement individuel et la gestion des urgences constituent le cœur de leurs missions quotidiennes. Cette polyvalence s'accompagne pourtant de fortes contraintes de temps, 34 % estiment ne pas disposer d'assez de temps pour prendre en compte les difficultés personnelles de leurs collaborateurs, et 30 % pour l'animation de leur équipe.

Parmi les difficultés les plus citées figure la gestion des tensions au sein des équipes, évoquée par un manager sur deux. Une difficulté rarement liée à un déficit de compétence individuelle, mais bien davantage à l'absence d'outils et de posture spécifiquement dédiés à la régulation des conflits.

Pourquoi les réponses traditionnelles montrent leurs limites

Face à un conflit, les organisations mobilisent le plus souvent l'arbitrage hiérarchique, la procédure disciplinaire, ou à l'inverse l'évitement. Ces réponses ont leur utilité, elles permettent une décision rapide et encadrée, mais elles présentent une limite structurelle commune : elles agissent sur les symptômes du conflit plus que sur ses causes relationnelles ou organisationnelles, et peuvent renforcer les perceptions d'injustice au sein des équipes.

Les dispositifs centrés sur l'individu (formations à la gestion du stress, cellules d'écoute) apportent, eux, un soutien réel aux salariés en difficulté, mais s'inscrivent dans une logique de prévention secondaire ou tertiaire : ils accompagnent les conséquences des tensions sans intervenir sur la dynamique relationnelle qui les a produites.

La médiation professionnelle : un dispositif structuré, pas une improvisation

La médiation est un processus structuré et confidentiel de résolution des conflits, dans lequel intervient un tiers neutre, indépendant et impartial. Elle se distingue fondamentalement de l'arbitrage et de la procédure disciplinaire par un principe central : les parties restent décisionnaires. Le médiateur ne cherche pas de coupable ; il crée les conditions d'une sortie constructive du conflit.

Elle repose sur quatre principes déontologiques :

• Neutralité : le tiers ne prend pas parti sur le fond du conflit ;
• Impartialité : chaque partie bénéficie d'un traitement équitable, sans favoritisme ;
• Confidentialité : ce qui est dit dans l'espace de médiation n'est pas diffusé hors de ce cadre ;
• Volontariat : la démarche repose sur l'adhésion libre et éclairée des parties.

En reprenant les niveaux de prévention classiques (INRS), on distingue trois formes de médiation : préventive (avant le conflit déclaré, lors de changements organisationnels ou de tensions latentes), régulative (dès les premiers signaux faibles, pour éviter la cristallisation) et curative (lorsque la relation est déjà fortement dégradée). Le principe est constant : plus l'intervention est précoce, plus la médiation est efficace, et la médiation préventive reste le levier le plus puissant à disposition du manager.

Ce que révèle le terrain

Ce constat s'appuie sur une étude qualitative exploratoire conduite par le cabinet ADC auprès de cinq managers issus de secteurs variés (droit, commerce, milieu hospitalier, cinéma, secteur associatif), dans le cadre d'un mémoire de recherche en psychologie du travail mené en partenariat avec l'Université Côte d'Azur. Les entretiens, analysés à l'aide du logiciel IRaMuTeQ, font apparaître un enseignement central : les managers perçoivent intuitivement la médiation comme un outil utile pour réguler les tensions, mais en méconnaissent largement les principes et restent démunis face aux conflits déclarés.

Un des managers interrogés résume ainsi ce besoin : « Je n'ai jamais été formé. Mais je pense que la formation c'est toujours une bonne chose parce que ça peut permettre d'avoir des techniques et des procédures […] c'est une posture. Une posture qui s'apprend aussi. » Un autre insiste sur le rôle central de la communication : « On se rend compte que la communication en fait c'est la base. Il n'y a rien de pire que de laisser monter la sauce. »

Un levier de justice organisationnelle

La justice organisationnelle désigne l'évaluation subjective que les salariés portent sur l'équité des décisions, des processus et des relations au sein de leur organisation. La recherche distingue notamment la justice procédurale (la transparence et l'équité des processus décisionnels) et la justice interactionnelle (le respect et la qualité des explications reçues), deux dimensions dont on sait qu'une perception dégradée alimente le stress, le désengagement et les conflits interpersonnels.

Or la médiation repose précisément sur ces deux dimensions : donner à chacun la possibilité de s'exprimer, garantir la neutralité du tiers, expliquer et reconnaître. Elle constitue à ce titre un levier direct d'amélioration de la justice perçue, en particulier pour les collaborateurs en position de faible pouvoir dans une relation hiérarchique, pour lesquels elle représente souvent le seul espace où rééquilibrer la parole et obtenir une reconnaissance symbolique de leur point de vue.

Ce que change concrètement la formation des managers

Former les managers à la posture médiatrice : sans en faire des médiateurs professionnels certifiés, produit trois effets concrets :

• Intervenir plus tôt, en identifiant les signaux faibles (relationnels, individuels, collectifs) avant que le conflit ne se cristallise ;
• Mieux orienter, en distinguant ce qui relève de la médiation, d'un accompagnement RH ou d'une procédure disciplinaire, une mauvaise orientation pouvant aggraver la situation ;
• Sécuriser le climat de l'équipe, en développant une posture d'écoute active, de reformulation et de régulation émotionnelle, y compris dans des situations marquées par une asymétrie de pouvoir.

Cette posture ne se substitue pas au rôle du manager : elle vient l'outiller. Reconnaître les limites de son mandat, l'absence de neutralité structurelle, l'asymétrie de pouvoir, l'absence de certification, et savoir quand passer le relais à un médiateur externe, aux RH ou à une procédure disciplinaire, fait partie intégrante de cette compétence.

Aller plus loin

Chez ADC Conseil RH, nous avons conçu, à partir de ce travail de recherche mené avec l'Université Côte d'Azur, un dispositif de formation d'une journée, « La médiation professionnelle pour les managers », conforme aux exigences Qualiopi et animé par un psychologue du travail. Il alterne apports théoriques, outils de communication et mises en situation pratiques, pour permettre à chaque manager de repartir avec une posture et des repères directement mobilisables dans son équipe.

Sources : Gollac, M. & Bodier, M. (2011), rapport du Collège d'expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail ; ANACT & Malakoff Humanis, sondage « Manager, c'est tout un travail » ; Colquitt, J. A. (2001), Journal of Applied Psychology ; INRS, niveaux de prévention des risques professionnels ; Pelizzari, L. (2026), La médiation professionnelle comme levier de prévention des risques psychosociaux, mémoire professionnel, Université Côte d'Azur, réalisé en collaboration avec le cabinet ADC Conseil RH.