Un désaccord entre deux collaborateurs, une décision contestée en réunion, une tension qui s'installe entre un manager et son équipe : le conflit fait partie de la vie de toute organisation. Il n'est ni anormal ni le signe d'un dysfonctionnement en soi, il traduit souvent la coexistence de points de vue, d'intérêts ou de priorités différents. Ce qui fait la différence, ce n'est pas l'existence du conflit, mais la manière dont chacun réagit lorsqu'il survient.
Cette réaction n'est pas le fruit du hasard. Elle suit des régularités que la recherche en psychologie du travail a cherché à modéliser dès les années 1970, notamment à travers les travaux de Kenneth Thomas et Ralph Kilmann.
Le modèle Thomas-Kilmann : deux axes, cinq styles
Le Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), publié en 1974, s'appuie sur la grille managériale de Blake et Mouton pour proposer une lecture des comportements en situation de tension. Le modèle repose sur deux dimensions indépendantes :
- l'assertivité : dans quelle mesure une personne cherche à satisfaire ses propres préoccupations, besoins et objectifs ;
- la coopération : dans quelle mesure elle cherche, en parallèle, à satisfaire les préoccupations de l'autre partie.
Le croisement de ces deux axes fait apparaître cinq modes de réponse au conflit :
1. La compétition (assertivité forte, coopération faible) Défendre sa position sans chercher de terrain d'entente, quitte à faire primer ses intérêts sur ceux de l'autre. Ce style peut être pertinent lorsqu'une décision rapide et non négociable s'impose (urgence, sécurité, principe non négociable) ; il devient problématique lorsqu'il s'installe comme mode de fonctionnement par défaut, au risque d'épuiser la relation.
2. L'accommodement (assertivité faible, coopération forte) Faire passer les besoins de l'autre avant les siens, souvent pour préserver la relation. Utile lorsque l'enjeu est secondaire pour soi mais important pour l'autre partie ; risqué s'il devient systématique, car il peut nourrir un sentiment d'iniquité ou d'épuisement chez celui qui accommode en permanence.
3. L'évitement (assertivité faible, coopération faible) Différer ou contourner le sujet plutôt que de l'affronter. Ce style peut être adapté quand l'enjeu est mineur ou que le moment est mal choisi pour en discuter ; il devient contre-productif quand il empêche de traiter des tensions qui, non exprimées, finissent par ressurgir sous une forme dégradée.
4. Le compromis (assertivité et coopération moyennes) Chercher une solution rapide, acceptable pour les deux parties, sans forcément l'optimiser pour l'une ou l'autre. Efficace pour débloquer une situation dans un temps contraint ; il laisse parfois les deux parties partiellement insatisfaites, ce qui peut réactiver le désaccord plus tard.
5. La collaboration (assertivité et coopération fortes) Travailler ensemble à une solution qui intègre réellement les besoins des deux parties, la logique dite « gagnant-gagnant ». C'est souvent le mode le plus qualitatif pour des enjeux importants et des relations à préserver dans la durée, mais il demande du temps, de la confiance et une réelle disponibilité des deux côtés, ce qui n'est pas toujours réuni dans l'instant.
Un style dominant, pas une étiquette figée
Un point mérite d'être souligné avec rigueur : le TKI décrit des tendances comportementales déclaratives, pas un trait de personnalité immuable. La plupart des professionnels mobilisent plusieurs styles selon les situations, les interlocuteurs et les enjeux ; ce que le test met en évidence, c'est un mode dominant, c'est-à-dire celui vers lequel on bascule le plus spontanément sous tension, pas une case dans laquelle on serait enfermé.
Il faut aussi noter que les styles jugés « efficaces » varient selon les contextes culturels et organisationnels : dans certains environnements, l'évitement du conflit direct est un marqueur de respect plutôt qu'une fuite ; dans d'autres, la franchise compétitive est perçue comme un gage d'honnêteté. Lire ses résultats sans tenir compte du contexte dans lequel on évolue serait une interprétation abusive.
Pourquoi identifier son style change concrètement la donne
Prendre conscience de son mode dominant permet trois choses très concrètes en entreprise :
- Sortir du jugement individuel pour entrer dans un vocabulaire commun, factuel et non accusatoire, pour parler des désaccords en équipe ;
- Repérer les situations où l'on mobilise le mauvais style : par exemple éviter systématiquement des sujets qui mériteraient d'être posés, ou rivaliser sur des enjeux qui gagneraient à être négociés ;
- Développer une flexibilité comportementale : la vraie compétence n'est pas d'avoir un style « idéal », mais de savoir adapter sa réponse à l'enjeu, à la relation et au moment.
Aller plus loin
Chez ADC Conseil RH, nous intégrons un test « style de gestion des conflits » et son débriefing individualisé dans notre formation Gérer les conflits interpersonnels (2 jours, certifiée Qualiopi, animée par un psychologue du travail). L'objectif n'est pas de coller une étiquette à chaque participant, mais de lui donner des repères concrets pour anticiper, désamorcer et sortir d'une situation conflictuelle, avant qu'elle ne nécessite une médiation ou une enquête interne.
Sources : Thomas, K.W. & Kilmann, R.H. (1974), Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument ; modèle inspiré de la grille managériale de Blake & Mouton.
