Génération Z et rapport au travail : ce qu'on observe, ce qu'on peut en dire

Des chiffres qui ne trompent pas sur l'état de santé mentale des jeunes

Les données publiques disponibles ne laissent pas de place au doute sur l'ampleur du sujet, même si leur évolution récente est plus contrastée qu'on ne le dit souvent. En 2023, 936 000 jeunes de 12 à 25 ans ont bénéficié d'au moins un remboursement de psychotropes, selon l'Assurance maladie, une hausse de 18 % par rapport à 2019, alors que cette classe d'âge n'a augmenté que de 3 % sur la même période. Cette dégradation touche particulièrement les filles et les jeunes femmes, qui représentent 62 % des jeunes de 12 à 25 ans concernés par ces délivrances et contribuent pour une large part à la hausse observée, une surreprésentation qui invite à regarder de près des facteurs de vulnérabilité spécifiques (santé, scolarité, violences, usages numériques, pressions sociales), plutôt que de raisonner en bloc générationnel.

Côté monde du travail spécifiquement, une enquête Ipsos menée pour l'école CESI auprès de 1 000 jeunes de 18 à 28 ans objective ce climat : 7 jeunes sur 10 déclarent être touchés par des troubles anxieux, dont 15 % d'anxiété sévère, et près des trois quarts disent avoir eu des difficultés à se détendre au cours des deux semaines précédant l'enquête.

Un rapport au travail qui déroute les employeurs

La même enquête Ipsos révèle un fossé de perception frappant entre dirigeants et jeunes actifs. Côté employeurs : 86 % des chefs d'entreprise perçoivent la génération Z comme différente des générations précédentes, 7 sur 10 jugent difficile d'identifier ses aspirations professionnelles, et 77 % pensent que ces jeunes sont moins prêts que leurs aînés à faire des heures supplémentaires non payées en cas de pic d'activité. Le jugement final des dirigeants reste partagé : 40 % pensent que l'arrivée de cette génération améliorera l'organisation du travail, 32 % pensent l'inverse.

Côté jeunes actifs, le tableau que dessine l'enquête est loin du désengagement supposé : 84 % déclarent avoir le goût du travail, 91 % estiment qu'apprécier son travail est une condition essentielle pour être heureux, et 73 % se disent prêts à réaliser des tâches qui ne figurent pas dans leur fiche de poste. Ce qui change, ce sont les conditions posées à cet investissement : l'équilibre entre vie privée et vie professionnelle (80 %) et l'ambiance de travail (80 %) arrivent en tête des critères de choix d'un employeur, suivis de près par l'intérêt du poste (79 %), la rémunération (77 %) et les perspectives d'évolution (76 %). L'autonomie et la possibilité de décider seul comptent pour 72 % d'entre eux, la flexibilité des horaires pour 70 %.

Le point le plus révélateur porte sur le sacrifice du temps personnel : 51 % des 18-28 ans se disent prêts à travailler davantage en cas de pic d'activité sans contrepartie financière, mais seuls 44 % accepteraient de faire, dans ce cadre, des heures supplémentaires non payées. Ce n'est pas un refus de l'effort, c'est une acceptation conditionnée à la reconnaissance de cet effort, ce qui est sensiblement différent.

Une enquête Ifop menée en 2025 pour Moka.Care et le GHU Paris ajoute une donnée qui relie directement ces deux fils, santé mentale et rapport au travail : 56 % des moins de 35 ans déclarent avoir déjà vu leur efficacité professionnelle baisser à cause de leur état mental, soit 16 points de plus que chez les plus de 50 ans, et 20 % ont déjà quitté un emploi pour préserver leur santé psychologique, deux fois plus que dans les générations précédentes.

Ce que la recherche en psychologie du travail invite à interroger

C'est ici qu'une prudence de psychologue du travail s'impose, et elle va à contre-courant du discours ambiant sur les générations. Une partie significative de la recherche en psychologie du travail et des organisations conteste la validité scientifique de la catégorie « génération » elle-même comme facteur explicatif des comportements au travail.

En 2020, un rapport commandé par la National Academy of Sciences, Engineering and Medicine des États-Unis, après revue de la littérature existante, a conclu que catégoriser les travailleurs par étiquette générationnelle pour définir leurs besoins et comportements n'est pas soutenu par la recherche et ne peut pas éclairer utilement les décisions de gestion des ressources humaines. Le rapport souligne que les écarts observés entre travailleurs reflètent davantage l'âge, le stade de carrière, l'expérience professionnelle et l'évolution générale du contexte de travail, plutôt qu'une appartenance générationnelle en tant que telle.

Ce constat rejoint les travaux de Rudolph, Rauvola, Costanza et Zacher, publiés en 2020 dans le Journal of Business and Psychology, qui invitent à un moratoire sur la recherche en « différences générationnelles » et proposent de leur substituer une approche développementale : ce qui distingue les jeunes actifs d'aujourd'hui n'est pas un trait de caractère propre à leur classe d'âge, mais l'effet d'une période historique particulière, instabilité économique, urgence climatique, omniprésence numérique, sortie de crise sanitaire, sur des personnes qui traversent, au même moment, un stade de vie donné.

Cette distinction n'est pas un exercice académique sans conséquence. Elle change la focale : les chiffres cités plus haut sont réels et doivent être pris au sérieux, mais les attribuer à une essence générationnelle plutôt qu'à un contexte de vie à un âge donné conduit à des réponses différentes, et à une erreur de diagnostic si l'on se trompe de cause.

Ce que nous observons, dans nos bilans de compétences

Dans un bilan de compétences, nous ne recevons jamais « un jeune de la génération Z » : nous recevons une personne, avec une histoire familiale, un parcours scolaire, des ressources et des vulnérabilités qui lui sont propres. Deux bénéficiaires de 24 ans peuvent exprimer des besoins radicalement opposés, l'un cherche avant tout la sécurité et la structure, l'autre l'autonomie et le mouvement, alors qu'une lecture générationnelle les aurait traités comme un bloc homogène.

Ce que nous constatons plus systématiquement, en revanche, ce sont des marqueurs de contexte : une explicitation plus fréquente et plus précoce de l'anxiété, une exigence de sens formulée dès les premiers entretiens plutôt que découverte a posteriori, et une vigilance accrue sur l'équilibre de vie, non pas comme un refus du travail, mais comme une condition posée à son investissement. Ces marqueurs sont cohérents avec les données nationales citées plus haut.

Ce que cela change concrètement pour les entreprises

Trois implications se dégagent, pour une direction ou une fonction RH confrontée à ce sujet :

• Se méfier des politiques RH construites sur une étiquette générationnelle plutôt que sur les conditions de travail réelles, autonomie, reconnaissance, transparence, qui bénéficient à tous les âges, pas seulement aux plus jeunes
• Prendre au sérieux l'écart de perception révélé par l'enquête Ipsos : près de la moitié des dirigeants jugent difficile de faire évoluer les jeunes salariés, ce qui appelle un travail managérial ciblé plutôt qu'un simple constat.

Aller plus loin

Chez ADC Conseil RH, chaque bilan de compétences est construit à partir de la situation réelle de la personne, jamais d'un profil type, avec un consultant référent unique qui prend le temps de comprendre ce qui, dans son parcours, explique ses besoins actuels.

Sources : Assurance maladie (2024), rapport charges et produits, données reprises par info.gouv.fr, Santé mentale des jeunes : les chiffres qui alertent (2026) ; Fédération hospitalière de France (2026) ; Santé publique France (2024) ; Ipsos pour CESI (2024), Observatoire sociétal des entreprises : le rapport au travail de la Génération Z ; Ifop pour Moka.Care et le GHU Paris (2025), grande enquête santé mentale au travail ; National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine (2020), Are Generational Categories Meaningful Distinctions for Workforce Management?, The National Academies Press ; Rudolph, C.W., Rauvola, R.S., Costanza, D.P. & Zacher, H. (2020), Generations and Generational Differences: Debunking Myths in Organizational Science and Practice and Paving New Paths Forward, Journal of Business and Psychology, 36(6), 945-967.