Les valeurs professionnelles : ce qu'elles sont vraiment, et ce qu'elles ne sont pas

Une confusion fréquente : valeur, intérêt, besoin, motivation

La psychologie du travail distingue quatre notions que le langage courant confond volontiers.

Une valeur, au sens où l'a définie le psychologue social Milton Rokeach dès 1973, est une croyance durable selon laquelle un état de vie ou un mode de conduite est préférable à son inverse, une conviction transversale, qui dépasse une situation particulière et oriente les choix dans de nombreux contextes.

Un intérêt, tel que le conceptualise John Holland dans sa théorie des types vocationnels, est plus concret : c'est ce qu'on aime faire, une activité qui attire.

Un besoin, selon la théorie de l'ajustement au travail développée par René Dawis et Lloyd Lofquist à l'Université du Minnesota, est ce qu'un environnement de travail doit fournir pour qu'une personne s'y sente satisfaite.

Une motivation, enfin, est plus circonstancielle : c'est ce qui pousse à agir ici et maintenant, sur un projet ou une tâche précise, et qui peut varier d'une semaine à l'autre.

Valeurs personnelles et valeurs professionnelles : la même chose ?

Pas tout à fait, et la nuance compte. Les chercheurs María Ros, Shalom Schwartz et Shoshana Surkiss, dans un article de référence publié en 1999, définissent les valeurs professionnelles comme des expressions spécifiques des valeurs générales, appliquées à la situation de travail. Autrement dit : nous n'avons pas un jeu de valeurs personnelles et un second jeu, séparé, de valeurs professionnelles. Nous avons un seul système de valeurs, dont le travail active et priorise certains éléments plus que d'autres.

Ros, Schwartz et Surkiss distinguent quatre grandes familles de valeurs professionnelles, chacune reliée à une catégorie plus large de valeurs générales : les valeurs intrinsèques (l'intérêt du travail, l'accomplissement, la créativité, reliées à l'ouverture au changement), les valeurs extrinsèques (la rémunération, la sécurité de l'emploi, les conditions matérielles, reliées à la conservation), les valeurs sociales (l'entraide, la contribution, la qualité des relations, reliées au dépassement de soi) et les valeurs de prestige (le pouvoir, la reconnaissance, l'avancement, reliées à l'affirmation de soi).

Deux personnes qui partagent la même valeur générale de sécurité peuvent ainsi l'exprimer très différemment au travail : l'une par l'attachement à la stabilité du poste, l'autre par le besoin de procédures claires et prévisibles.

Existe-t-il des tests ?

Oui. Plusieurs questionnaires validés permettent d'objectiver ses valeurs, qu'elles soient personnelles, professionnelles, ou les deux à la fois.

Mais un point compte plus que l'outil lui-même : un test de valeurs prend une photo à un instant T de ce que la personne pense valoriser. C'est un excellent point de départ pour en discuter, jamais une conclusion. Et c'est souvent dans la surprise, « je n'aurais pas cru classer la sécurité si haut », que se niche l'information la plus utile pour un bilan de compétences.

Une valeur professionnelle est-elle figée ou évolutive ?

Les deux, et c'est ce qui rend le sujet passionnant à travailler en entretien.

Une bonne part de nos valeurs se construit dès l'enfance, par un processus d'intériorisation progressive plutôt que par un enseignement explicite. Les travaux d'Ariel Knafo et Shalom Schwartz sur la transmission des valeurs au sein de la famille montrent que cette transmission n'a rien d'automatique : elle dépend de la clarté avec laquelle les parents communiquent leurs valeurs et de la qualité de la relation. C'est ce qui explique qu'en bilan, certaines valeurs semblent présentes « depuis toujours » sans qu'on puisse en retracer l'origine, elles ont été transmises avant d'avoir été choisies.

À l'âge adulte, les valeurs restent des dispositions relativement stables, mais pas figées. Les psychologues Anat Bardi et Robin Goodwin ont montré qu'elles évoluent surtout via un événement de vie marquant (changement de poste, rupture, naissance, maladie), qui déclenche une remise en question consciente, plus lente qu'un simple ajustement automatique. C'est précisément ce type de moment qu'un bilan de compétences accompagne, ce qui explique pourquoi la question « quelles sont vos valeurs ? » est rarement facile à froid : le travail de réflexion est en cours, pas encore achevé.

Ce que cela change pour la pratique du bilan de compétences

Trois implications concrètes découlent de ces repères théoriques :

• Distinguer, dans l'entretien, les valeurs héritées et non interrogées, transmises tôt, jamais vraiment remises en question, des valeurs réaffirmées consciemment à l'âge adulte, qui ont souvent plus de force motrice parce qu'elles ont été choisies et pas seulement reçues
• Profiter du moment de transition que représente le bilan, puisque c'est justement le moment où la recherche montre que le travail réflexif sur les valeurs devient possible plutôt que de traiter la question des valeurs comme un item de questionnaire à cocher en début de parcours

Quand nous demandons « quelles sont vos valeurs professionnelles », nous ne cherchons donc pas une liste figée à faire émerger le plus vite possible. Nous ouvrons un travail réflexif, qui a sa propre temporalité et qui, la plupart du temps, en dit davantage sur la personne dans les hésitations et les reformulations que dans la première réponse donnée.

Aller plus loin

Chez ADC Conseil RH, l'identification des valeurs professionnelles fait partie intégrante de nos bilans de compétences, travaillée en entretien avec un consultant référent.

Sources : Rokeach, M. (1973), The Nature of Human Values, Free Press ; Schwartz, S.H. (1992), Universals in the Content and Structure of Values, Advances in Experimental Social Psychology, 25, 1-65 ; Ros, M., Schwartz, S.H. & Surkiss, S. (1999), Basic Individual Values, Work Values, and the Meaning of Work, Applied Psychology, 48(1), 49-71 ; Super, D.E. (1970, 1990), travaux sur le conseil de carrière ; Dawis, R.V. & Lofquist, L.H. (1984), A Psychological Theory of Work Adjustment, University of Minnesota Press ; Lofquist, L.H. & Dawis, R.V. (1978), Values as Second-Order Needs in the Theory of Work Adjustment, Journal of Vocational Behavior, 12, 12-19 ; Holland, J.L. (1997), Making Vocational Choices, Psychological Assessment Resources ; Knafo, A. & Schwartz, S.H. (2001, 2004), travaux sur la transmission intergénérationnelle des valeurs ; Bardi, A. & Goodwin, R. (2011), The Dual Route to Value Change, Journal of Cross-Cultural Psychology, 42, 271-287 ; Bardi, A., Lee, J.A., Hofmann-Towfigh, N. & Soutar, G. (2009), The Structure of Intraindividual Value Change, Journal of Personality and Social Psychology, 97, 913-929.